On me dira sans doute que le texte ci-dessous n'a pas sa place sur ce forum et je présente mes humbles excuses à notre TVTH ami Jean- Paul qui sera seul juge de laisser ce post en ligne ou pas, mais je ne résiste pas au plaisir de vous délivrer ce document retrouvé sur mon pc en faisant un ménage annuel!

 

Les chroniques racontent qu'en 1994 eut lieu un concours d'aviron entre les rameurs de l'ENA et ceux d'une modeste université de province.

Les rameurs de l'université brillèrent dès le départ et arrivèrent avec une heure d'avance sur l'équipe énarque...

De retour dans les locaux de l'ENA, le Comité de Consultation se réunit pour analyser les raisons d'un résultat imprévu et déconcertant. Ses conclusions furent les suivantes :

1. L'équipe universitaire était formée d'un chef d'équipe et de 10 rameurs...

2. L'équipe de l'ENA était, elle, constituée d'un rameur et de 10 chefs

d'équipe.

Ces conclusions furent portées devant la Sphère de Planification Stratégique : en vue d'une décision pour l'année suivante avec pour cortège une réforme dont les répercussions se feraient sentir à tous les niveaux de la délégation.

 

En 1995, dès le départ du concours, l'équipe universitaire prenait à nouveau une fulgurante avance et, cette fois-là, l'équipe énarque arrivait avec deux heures de retard sur sa compétitrice.

La nouvelle analyse du Comité de Consultation fit part des constatations

suivantes :

1. Dans l'équipe universitaire, il y avait un chef d'équipe et 10 rameurs.

2. Conformément aux réformes décidées par le Comité de Consultation et approuvées

par la Sphère de Planification Stratégique, l'équipe de l'ENA comprenait :

- un chef d'équipe

- deux assistants de chef d'équipe

- sept chefs de section

- un rameur

La conclusion du Comité de Consultation fut rapide et lapidaire: "Ce rameur n'est bon à rien".

 

En 1996 se présentait une nouvelle opportunité pour l'équipe énarque. En effet, le Département du Haut Management de l'ENA, en collaboration avec le Département de Recherche sur les Ressources Humaines de cette vénérable école, avait mis au point une stratégie novatrice devant améliorer sans aucun doute possible le rendement et la productivité grâce à l'introduction de substantielles modifications de structures. C'était là la clef de voûte du succès, l'aboutissement d'un méthodologie propre à faire pâlir d'envie même les meilleurs managers au monde...

 

Le résultat fut catastrophique, l'équipe universitaire ayant pris cette fois-là trois heures d'avance sur l'équipe ENA.

Les conclusions du Comité de Consultation ne se firent pas attendre :

1. Dans un évident but de déstabilisation spéculative, l'équipe universitaire avait opté pour une formation traditionnelle, savoir un chef d'équipe et 10 rameurs.

2. L'équipe énarque avait introduit une formation avant-gardiste :

- un chef d'équipe

- deux Consultants Qualité

- un Auditeur en Empowerment

- un Superviseur de Downsizing

- un Analyste de Procédures

- un Technologue

- un Contrôleur

- un Chef de Section

- un Technicien Chronomètre

- un rameur

 

Après plusieurs jours d'épuisantes réunions et autant de séances de brainstorming, le Comité de Consultation décida de punir le rameur en lui supprimant ses bourses d'études et en le radiant de l'école dont la Grandeur et la Réputation risquaient de se voir ternies par une telle incompétence.

 

Lors de la réunion de clôture, le Comité de Consultation, appuyé par le Corps Enseignant, statua ainsi :

 

" Pour le prochain challenge, nous engagerons un nouveau rameur, mais par le biais d'un contrat d'Outsourcing afin d'éviter toute friction syndicale et d'esquiver tout contrat de travail et les charges sociales en découlant, éléments qui, sans aucun doute, ont jusque là dégradé l'efficacité et la productivité de nos ressources".

 

Il manque une suite à l'histoire :

 

Aaprès l'échec du nouveau recrutement de rameur sous contrat d'outsourcing, l'équipe de l'ENA décida de lancer un nouveau modèle de rame en matériaux composites développés par le Plan National de Développement des Matériaux Composites (PNDMC).

 

Ce nouveau modèle testé en laboratoires avait pour seul inconvénient de ne pas être compatible avec le bateau...

 

(Note de la publication: Toutes ressemblances avec des personnes ayant existé ou encore de ce monde ne serait que fortuite et ne sauraient engager la responsabilité ni de l'auteur ni de la publication....)

Et c'est tellement près de la réalité ... :LMAO:

 

Daniel

Et c'est tellement près de la réalité ... :LMAO:

 

Daniel

 

Tout à fait, Nous avions publié cette histoire dans la revue "Echanges" de l'association des directeurs financiers dont j'étais un des administrateurs (DFCG) ainsi que d'autres tout aussi savoureuses. Celle du recrutement de Judas par ******* comme contrôleur de gestion est à se rouler par terre! Comme quoi on peut être dans la finance et avoir le sens de l'humour et savoir se prendre en dérision de ses propres travers...

Comme quoi on peut être dans la finance et avoir le sens de l'humour et savoir se prendre en dérision de ses propres travers...

 

Merci! Je serais volontiers preneur de l'histoire du recrutement de Judas par ******* comme contrôleur de gestion; certes un lien par MP me conviendrait si çà pousse trop l'envelope ici. Cà pourrait être délicat. Merci d'avance!

 

au plaisir,

 

ben

Allez va je prends le risque et un forum est aussi un lieu de partage et de communication sur bien des sujets et de temps en temps cela ne fait pas de mal aux zygomatiques de se prendre un peu d'exercice au delà des gauges et autres FMC... Donc à la demande sinon générale du moins particulière ci-dessus voici l'histoire qui se présente sous la forme d'un courrier que je reproduis in extenso (en fait le sujet dépasse le contrôle de gestion comme on le verra). Dernière précision il s'agit ici de montrer à quel point certaines méthodes de recrutement peuvent amener à des contresens, ne pas voir ici autre chose svp:

 

Rapport:

Destinataire: Jésus, Fils de Joseph - Menuiserie -charpentage.- Nazareth.

 

Expéditeur: Jordan, Consultants en management.- Jérusalem

 

 

Cher Monsieur,

 

Merci de nous avoir confié les curriculum vitae des douze hommes que vous avez choisis pour leur confier des postes de responsabilité dans votre nouvelle organisation. A présent , tous ont subi une série impressionnante de tests, les résultats ont été traités par ordinateur et pour chacun, nous avons organisé une entretien personnalisé avec notre psychologue et consultant en aptitudes pour le ministère.

 

Notre cabinet est arrivé à la conclusion que la plupart des candidats manquent d'expérience, qu'ils n'ont guère de formation et peu d'aptitudes pour le genre d'entreprise dans laquelle vous comptez vous lancer. Ils n'ont pas l'esprit d'équipe. Nous vous recommandons donc de continuer vos recherches en vue de découvrir des candidats qui aient de l'expérience dans la gestion des affaires et qui aient prouvé leurs compétences.

 

Simon-Pierre est un instable émotionnel, en proie à des sautes d'humeur.

André n'a vraiment aucun don pour assumer des responsabilités.

Les deux frères, Jacques et Jean, les fils de Zébédée, placent leur intérêt personnel au dessus du dévouement envers la société.

Thomas a tendance à discutailler, ce qui ne pourrait que freiner l'enthousiasme de l'ensemble de l'équipe.

Nous nous voyons dans l'obligation de vous faire savoir que Mathieu figure sur la liste noire de la Commission du Grand Jérusalem pour l’honnêteté dans les affaires .

Jacques fils d'Alphée et Thaddée, a indéniablement une tendance à la radicalisation, et tous deux ont atteint un score élevé sur l’échelle maniaco-dépressive.

 

Toutefois un des candidats a de grandes possibilités. Il est capable et imaginatif, a le contact facile et un sens développé des affaires. Il ne manque pas de relations avec des personnalités haut placées. Nous vous conseillons de prendre Judas Iscariote comme votre administrateur et bras droit. Il est très motivé, ambitieux et n'a pas peur des responsabilités. Les autres profils de ne demandent pas de commentaires.

 

Nous vous souhaitons beaucoup de succès dans votre nouvelle aventure,

 

Meilleures salutations

 

Jordan Consultants en management.

 

(Publié dans la revue "Echanges" de l'Association des Directeurs Financiers et de Contrôle de Gestion n°88, 4e Trimestre 1989)

 

 

Promis je ne recommencerai pas! :biggrin:

Pourquoi??

Le forum est libre de propos, comme le soulignait David dans son message de bienvenue (le post juste au dessus de celui ci)

Je sais bien François, mais comme dit le proverbe "Prudence est mère de sureté..." donc j'annonce la couleur et j'aime mieux mettre les points sur les "i " à quelques personnes s'il y en avait qui pourraient prendre ombrage ou avoir propension à faire des procès d'intentions. En mettant cette dernière histoire, je pense que nombre d'entre nous s'est trouvé soit concerné en qualité de candidat, soit en qualité de recruteur et c'était d'ailleurs la motivation de la DFCG et sa revue à l'époque quand le comité de rédaction dont je faisais partie, décida de mettre cette histoire dans la revue. On en avait aussi une savoureuse sur la communication comment partant du fait qu'un chat avait mordu un collaborateur on arrivait en fin de compte rendu à avoir le Président affirmant qu'un collaborateur avait mordu le chat et devenu fou on pensait préférable de le mettre à la retraite anticipée!!!! :LMAO:

Bonsoir,

 

La chronique du rameur est un très grand classique qui mérite largement d'être diffusé sur le forum. Ma la question fondamentale à laquelle cette chronique ne répond pas est: que faire si vous êtes le rameur? Vos réponses sont les bienvenues.

 

Bonne soirée et ne faites pas de cauchemars

 

Benoit

Ma la question fondamentale à laquelle cette chronique ne répond pas est: que faire si vous êtes le rameur?

 

Noyez tous les membres du Comité et le PDG de la société.

 

NB: Pour plus d'efficacité utilisez la rame prototype pour assommer les individus concernés

avant ou après les avoir mis à l'eau!!!!!

 

Dans une telle circonstance effectuez le travail à l'abri des regards indiscrets pour éviter des poursuites au pénal! :LMAO: :LMAO: :LMAO: :LMAO:

 

NB bis: j'oubliais, évidemment noyez en même temps les dirigeants de l'école qui vous ont mis dans cette situation totalement humiliante!Non mais!

Bonjour,

En tant que "rameur", je vous propose celui-çi en version pps qui traine dans mes archives depuis 2009.

Avec la Poste au premier plan (valable pour toutes grandes entreprises), je vous l'ai mis sur Free :

http://dl.free.fr/kwckt3xVc

Bonheur à tous, serge.

Bonsoir,

 

Le problème du rameur est plus complexe qu'il n'y parait.Il y a la solution de Claude qui est d'une efficacité redoutable. Surtout si ces nouvelles rames ont le profil des nouvelles hélices des turbopropulseurs qui ont la forme d'un cimeterre.

 

Il y a une autre solution. Réclamer encore plus d'encadrement et proposer que même le rameur soit un gestionnaire. On réaliserait ainsi le rêve de toutes les écoles de gestion: plus de retard et de dépassement de budget qui sont c'est bien connu liés au rameur. . Tout pourrait être calculé au centime près avec un calendrier réalisé à la seconde près.

 

Mais vous me direz comment arriver premier avec un tel équipage. Il suffit de proposer un que la course se déroule sur un parcours circulaire. C'est là que le principe de relativité restreinte va nous aider. Il suffit que la gestion fasse placer le canoé en sens inverse de celui des autres concurrents. Ce faisant tout le monde constatera qu'il est déjà arrivé. Il est donc premier. CQFD.

 

Bon comme dirait Boris Vian: il y a quelque chose quii cloche la dedans. J'y retourne immédiatement. (rires)

 

Benoit

Bonjour,

 

Après avoir lu vos suggestions Serge et Benoît, j'ai le regret de vous dire que vous faites fausse route car toute cette affaire n'est qu'un simple problème de communication comme le démontre parfaitement cette autre affaire d'une gravité exceptionnelle et qui devrait attirer l'attention des plus hautes autorités de l'Etat. Elle s'applique en tous points à nos problèmes de navigation:

 

Pendant le déroulement de la course on a fait le constat suivant et rédigé les procès verbaux qui suivent:

 

Un des ingénieurs qui a conçu le prototype de la rame, a marché sur la queue du chat de l'ENA, le chat furieux l'a mordu.

 

Compte rendu de l'animateur au chef de section:

 

L'ingénieur a marché sur la queue du chat, le chat l'a mordu.

Conclusion: l'ingénieur souffre et ne peut plus marcher.

 

Rapport du chef de section au chef de département:

 

Ce con d'ingénieur (NDLR: je vais me faire taper sur les doigts par Philippe!!!!) a marché sur la queue d'un brave chat. Le chat l'a mordu, c'est le chat qui a raison. L'ingénieur souffre, c'est bien fait pour ses pieds. Il ne peut plus marcher, c'est une bonne occasion pour le foutre à la porte.

 

Rapport du chef de département au chef de division:

 

D'après le chef de section, nous avons un ingénieur qui est con et qui souffre des pieds après avoir marché sur la queue d'un brave chat qui l'avait mordu.

D'après le chef de section c'est le chat qui a raison. Nous partageons l'opinion du chef de section car même si on est mordu ,ce n'est pas une raison pour marcher sur la queue des autres. Nous envisageons de le mettre à la porte.

 

Rapport du chef de division au Directeur des Etudes:

 

D'après le chef du Département, le chef de section est devenu con parce qu'un de ses ingénieurs ne pouvait plus marcher à la suite d'une altercation avec un chat. Le chef de section indique que c'est le chat qui a raison puisque c'est l'ingénieur qui a bravé le chat en lui mordant la queue. Le chef du département veut mettre l'ingénieur à la porte. A la réflexion, cette décision pourrait déboucher sur un procès et ce serait folie dans le contexte social actuel. La meilleure solution consisterait à mettre le chef de section à la porte.

 

Rapport du directeur des Etudes au P.D.G.:

 

Monsieur le Président, je suis dans l'obligation de vous informer qu'un chef de département est devenu fou parce que son chef de section a écrasé la queue d'un ingénieur qui avait mordu son chat. Le chef de section prétend que c'est le chat qui a raison. De toute évidence et toutes choses égales par ailleurs, dans les circonstances économico-sociales actuelles, ce chef de section est un con (excusez la vulgarité du terme utilisé mais je n'en vois pas d'autre qui sied mieux à la gravité des faits rapportés...) et le chef de division envisage de le mettre à la porte. Toutefois, l'expérience a prouvé que les cons n'ont jamais entravé la bonne marche de l'entreprise. C'est pourquoi après consultation du Comité d'entreprise réuni en session plénière, et après accord du Conseil d'administration que vous voudrez bien saisir dans le cadre des lois et décrets tels que figurant dans le code de droit commercial et des statuts régissant le fonctionnement de notre société à responsabilité limitée (SARL), nous pensons qu'il est préférable de nous séparer du chef de département.

Dans cette attente nous vous prions de bien vouloir accepter l'expression de notre haute considération.

 

Rapport du P.D.G. au conseil d'administration réuni en séance exceptionnelle conformément à l'article 20bis, paragraphe 20 ter, alinéa (v) milieu de page:

 

Mesdames, mesdemoiselles, Messieurs, je vous remercie de la diligence avec laquelle vous avez répondu à ma convocation de notre Conseil d’Administration en séance exceptionnelle conformément aux dispositions prévues par la loi et l'article 20bis, paragraphe 20 ter, alinéa (v) milieu de page de nos statuts régissant la bonne marche de notre société.

Monsieur le directeur Général je vous donne la parole:

 

Le Directeur général:

Merci Monsieur le Président, Mesdames, Mesdemoiselles, Messieurs j'ai le regret de vous informer qu'un directeur des études nous signale qu'un chat est à l'origine de troubles graves au sein de l'entreprise pouvant mettre en péril sa solidité financière et sa survie dans les conditions particulièrement difficiles que nous traversons du fait de la hausse des salaires, des taxes professionnelles et diverses, du poids croissant de l'impôt sur le bénéfice de l'entreprise et du climat social actuel particulièrement tendu.

 

Les chefs de section deviennent de plus en plus cons (réaction choquées des présents féminins...). Ils se mordent la queue en marchant et veulent avoir raison des chefs de départements qui sont devenus fous!.

Le chef de division a écrasé un ingénieur et le directeur des études traumatisé prétend que seuls les cons sont capables de maintenir la bonne marche et survie de l'entreprise. Nous envisageons de le mettre en retraite anticipée conformément aux dispositions prévues par la convention collective des chats et les dispositions légales en vigueur.

Vous voudrez bien approuver cette décision dans les conditions de l'article 25- section 1 ter , paragraphe150 bis, alinéa 70 bas de page de nos statuts soit à la majorité des 2/3 des présents ou représentés à ce conseil.

Dans cette attente je vous prie de croire à l'expression des mes sentiments distingués.

Pour ajouter au chapitre de la stupidité latente qui règne dans les entreprises, on ne peut passer sous silence le principal atout commercial des conseillers extérieurs : la culture d’entreprise.

La culture d’entreprise, ce sont ces règles non écrites, non dites, d’origine immémoriale et intransgressibles. C’est généralement la fierté de l’entreprise mais dramatiquement une source intarissable de conneries et perte d’efficacité.

Un exemple et une expérience :

Exemple : le Fridayware. Pour être crédible et compétent, le cadre doit être en costard. Mais le vendredi, il vient en polo, blue jean et tennis. C’est vendredi et il est toujours crédible et compétent. Le même mec, dans les mêmes fringues, le mardi, devient un con sans nom et une tache dans le tableau des compétences de l’entreprise. Le port du jean le mardi rendrait-il définitivement con ? Son porteur ou sa hiérarchie ?

Expérience : une pièce carrée de cinq mètres de coté ; au centre de la pièce il y a un cercle jaune de deux mètres de diamètre. Un détecteur de présence dans ce cercle envoie une décharge électrique par le sol dans toute la pièce si quelqu’un marche dans le cercle.

On place 10 singes dans la pièce. Ils explorent l’endroit et forcément il y en a un qui met le pied sur le cercle. Douleur et stupeur pour tous. Ils s’immobilisent et le chef décide d’en faire bouger un à la fois pour voir d’où vient le problème. En reprenant une secouée quand l’un d’entre eux met le pied dans le cercle, ils comprennent le danger de cette zone.

On fait sortir 2 singes et on en remet deux nouveaux. Dés que l’un d’entre eux s’approche du cercle, les huit anciens lui tombent dessus et lui mette la tête au cube.

A ce moment, l’électronique foireuse, conçue par un mauvais ingénieur fatigué, grille, ce qui désactive définitivement le danger du cercle.

On continue à échangé les singes. Le scenario reste le même : lorsque qu’un nouveau s’approche du cercle, il se prend une tannée.

Arrive le moment ou on fait sortir les deux derniers du groupe initial. A ce stade, plus aucun des singes présents dans la pièce n’a jamais pris de décharge électrique et donc ne sait ce que le cercle jaune signifie exactement. On rentre deux nouveaux.

Et que se passe-t-il lorsque l’un d’eux s’approche du cercle ? Il se prend une volée.

C’est comme ça que cette règle non écrite :"on ne marche pas sur les cercles jaunes" rentre dans la culture de l’entreprise, la privant définitivement d’une partie de ses ressources pourtant disponible.

Vous pensez que je force le trait ?

Souvenez-vous : vous n’avez jamais demandé à quelqu’un :

- pourquoi tu fais ça comme ça ? En faisant autrement ce serait plus rapide et plus facile.

et d’avoir reçu comme réponse :

- je ne sais pas, on m’a toujours dit de faire comme ça …

Désolant

Je me demande Philippe si cela fait partie en réalité de ce que l'on appelle la culture d'entreprise. Je n'ai dieu merci pas eu affaire pendant 40 ans de vie professionnelle à ce genre de comportements totalement stupides. Et j'ai je peux le dire avec fierté appartenu pendant vingt dans la cinquième société où j'étais, Paribas avant la fusion je tiens à le préciser, à une société qui avait une culture d'entreprise. En quoi consistait-elle?

 

D'abord a avoir une culture de l'initiative individuelle quel que soit le niveau hiérarchique de l'individu concerné. On donnait sa chance à tous et chacun avait le droit de proposer un projet du moment qu'il était présenté avec des arguments convaincants. A lui de faire en sorte qu'il réussisse; on admettait l'échec mais sa répétition était sanctionnée sévèrement par la perte de toute crédibilité.

 

En second lieu l'absence de culture de la hiérarchie servile. Appeler les Présidents par leur prénom n'était pas un objet de conflit et n'était pas considéré comme un manque de respect. On ne respectait pas le pouvoir in abstracto, on respectait la compétence.

 

En troisième lieu il y avait cette caractéristique que je n'ai rencontré qu'à Paribas parmi les cinq sociétés où j'ai trainé mes guêtres, un niveau culturel incroyable, ce n'est pas pour rien que la maison était représentée chaque année par plusieurs collaborateurs au gala des assurances et des banques qui se tenait à Pleyel. Plusieurs de mes collègues avaient fait le conservatoire; nous avions un jeune de la salle des marchés qui joua devant Pleyel plein a craquer le diabolique concerto pour piano et orchestre n°1 de Brahms! Cela ne se limitait pas à la musique, l'exploit sportif était aussi salué, un de mes collègues s'est vu cofinancé par la banque, la grimpette d'un des sommets de la chaine Himalayenne.

 

C'est tout cela qui constituait la culture d'entreprise de cette maison injustement brocardée par certains et voire considérée avec mépris.

 

On savait aussi rire et même sur des sujets sérieux comme la fiscalité. J'en veux pour preuve cette intervention de notre directeur des affaires fiscales Patrick de Freminet. On avait si mes souvenirs sont bons, une fois par mois un comité de conjoncture présidé par Michel Develle l'économiste maison et on demandait à Patrick de faire le point sur la fiscalité entre autres européenne.

Lors d'une de ses interventions il se livra à cette petite analyse:

 

Pour comprendre ce qu’est la fiscalité européenne nous nous essayerons a une allégorie champêtre. Dans cette période où la vache folle fait tant de mal à l'Europe, nous dirions que la fiscalité européenne est une vache apathique et famélique.

 

Elle est solidement attachée à un poteau qui s'appelle le Traité de Rome et qui ne prévoit pas de vraie politique fiscale et à une chaine bien courte qui s'appelle le vote à l'unanimité. Son champ de broutage est donc réduit. Par ailleurs, ses vachers (les Etats membres) n'ont pas du tout les mêmes idées sur l'alimentation qui lui conviendrait le mieux. Certains ne veulent pas qu'elle broute (Luxembourg, Royaume-Uni), d'autres veulent qu'elle ne se nourrisse que de certaines herbes (France. Belgique, Espagne ...) et ne touche pas à celles qu'elle préférerait.

 

Comme toute vache, elle paît à côté d'une ligne de chemin de fer de campagne. Attachée étroitement, tirée à hue et à dia, elle n'a qu'une joie dans sa vie c'est de voir passer des trains. Après de longues attentes, il en vint quelques uns : le train de la valeur ajoutée lui a plu un moment, puis en 1990 elle a vu le train Scrivener avec trois wagons, elle n'en croyait pas ses yeux. Depuis, elle rêve à des trains et même à des TGV fiscaux mais plus rien ne passe. L'herbe a poussé entre les voies, les ronces ont envahi le ballast. Est-ce que la ligne aurait été désaffectée ?

 

Ce n'est pas toujours évidemment qu'on a la chance unique de côtoyer des hommes d'un tel niveau; pour moi la culture d'entreprise consiste à savoir justement les recruter et en renouveler l'effectif constamment et les fidéliser à l'entreprise. Ceci cessa hélas un certain jour d'Aout 1999 et il me fallu bien du courage pour tenir pendant les 18 mois qui me restaient à subir la suite jusqu'à ma décision de partir en pré-retraite plutôt que de sombrer dans la dépression.....

"Ce n'est pas toujours évidemment qu'on a la chance unique de côtoyer des hommes d'un tel niveau;"

 

Oups; je devrais mieux me relire! Quel français!!!!

 

Il fallait bien évidemment lire " ce n'est pas toujours évident d'avoir la chance...etc..."